Over de Balanced Scorecard

	De Balanced scorecard is van oorsprong een instrument om prestaties van een organisatie mee te meten. Tegenwoordig wordt het instrument in brede kring ook gebruikt bij het formuleren van strategisch beleid en bij het definiëren en managen van organisatiedoelstellingen.
	Het instrument werd in het begin van de 90-er jaren van de vorige eeuw ontwikkeld door Robert Kaplan en David Norton. Zij vonden de traditionele prestatiemeting, die zich voornamelijk afspeelde rondom financiële thema's, te eenzijdig en geen goed beeld geven van de werkelijk prestaties van een onderneming.
	Om hier iets aan te doen kwamen zij met de Balanced Scorecard, een methode waarbij de financiële prestatiemeting is  uitgebreid met metingen op andere thema's, zoals efficiency in operationele processen, marktaandeel, innovatief vermogen, leveranciersrelaties en dergelijke. Op deze manier kan een meer uitgebalanceerd beeld van het presteren van een organisatie worden verkregen. Vandaar de naam: Balanced Scorecard.
	Het gebruik van de methode komt er in het kort op neer dat je vanuit verschillende invalshoeken (financieel perspectief, perspectief van de klant, perspectief van de processen en het perspectief van innoveren en leren) strategische doelstellingen uitwerkt tot concrete doelen en deze voorziet van prestatie-indicatoren aan de hand waarvan prestaties van de organisatie op die bepaalde doelstelling kunnen worden gemeten en beoordeeld.  Op basis daarvan kun je dan vervolgens acties ondernemen om de prestaties verder te verbeteren.
	Een voorbeeld van een Balanced Scorecard zou er uit kunnen zien als volgt:
	(bron: http://www.presteer.com/balancedscorecard)
	De Balanced scorecard is vanwege een aantal redenen interessant en bijzonder:
	Het accent op de processen die er echt toe doen
	Financiën zijn voor elke organisatie van belang, maar als het gaat om toegevoegde waarde creëren voor klanten, dan zijn financiële middelen niet meer dan een randvoorwaarde: belangrijk, maar er wordt op zich geen waarde mee gecreëerd (behalve misschien bij bankinstellingen en financieringsmaatschappijen die er hun kernactiviteit op baseren).
	Dat financiën slechts randvoorwaardelijk zijn wordt helaas nogal eens over het hoofd gezien en niet zelden maakt de afdeling 'Financiën' de dienst uit in een organisatie en wordt door haar bepaalt wat men in het kernproces te doen en te laten heeft. En ook al is geld belangrijk, dat is dan toch een beetje veel van het goede.
	Door gebruik te maken van de Balanced Scorecard en niet meer uitsluitend te varen op financiële parameters, kan de balans worden hersteld en kunnen processen en functies de plaats krijgen die hen toekomt.
	Rekenen aan is ook rekening houden met
	Rekenen met geld is tamelijk makkelijk. Rekenen met intellectuele activa, de kwaliteit van je personeel, de klantentrouw, je vermogen om te innoveren en dergelijke grootheden is een stuk moeilijker.  En we zijn het ook niet gewend. Vandaar dat vaak als eerste naar financiële parameters wordt gegrepen als gemeten moet worden of de organisatie goed presteert. Aan andere belangrijke thema's wordt dan al gauw voorbij gegaan. En dat is jammer, want hierdoor ontstaat een onvolledig beeld over hoe er wordt gepresteerd. En zo worden soms belangrijke signalen gemist, die er op kunnen wijzen dat ergens kansen liggen of iets ernstig fout aan het gaan is.
	Voor wie desondanks strak vast wil houden aan de financiële cijfertjes: denk maar niet dat financiële parameters altijd echte eenduidige prestatie-indicatoren zijn. Wat bijvoorbeeld te denken van "return on investment (ROI)", oftewel het bedrijfsresultaat als percentage van het totale vermogen? Als dat stijgt doe je kennelijk wat goed en als het daalt doe je vast wel iets verkeerds. Maar wat? En wat zegt bijvoorbeeld een beter winstcijfer nu helemaal over je prestaties? Misschien is de winsttoename wel te danken aan gestegen marktprijzen. Wat heb je dan zelf gepresteerd? Met andere woorden: als je wil bekijken hoe goed een organisatie presteert zul je dieper moeten kijken dan de financiën alleen.
	De Balanced Scorecard heeft aangetoond dat het heel goed mogelijk is om te rekenen met niet-financiële waarden.
	En wie eenmaal thuis is op het lijntje: strategie ->  doelstelling  -> prestatie-indicator ->  meten  ->  weten ->  gericht actie ondernemen, kan alles op het gebied van presteren van de organisatie.
	Van card naar dashboard
	Om beleid te kunnen maken moet je informatie hebben over je organisatie en over de omgeving waarin je organisatie functioneert. Die informatie moet betrouwbaar, actueel en volledig zijn.
	Dankzij de Balanced Scorecard is er veel vooruitgang geboekt op het terrein van de volledigheid en over het algemeen zal de beschikbare informatie ook wel redelijk betrouwbaar zijn. En dankzij de ontwikkelingen op het vlak van de informatietechnologie is het nu zelfs mogelijk om als manager aan je bureau direct te beschikken over uitgebreide en actuele informatie met betrekking tot het presteren van de organisatie. Daardoor is het werken met de Balanced Scorecard echt volwassen geworden.
	Zelf aan de slag met de Balanced Scorecard
	De methode is oorspronkelijk bedoeld als instrument om prestaties mee te meten en dat is dan ook de grote kracht ervan. Prestatiemeting kan met het principe van de methode al plaatsvinden ten aanzien van één enkele doelstelling. Je definieert een meetbare doelstelling, zoekt er een geschikte prestatie-indicator bij en je gaat meten. Moeilijker is het eigenlijk niet.
	Het wordt wel complexer als je de methode integraal, organisatiebreed en op maat van de organisatie wil gaan invoeren. Dat vraagt een gedegen voorbereiding, waarbij ervaring met de methode onontbeerlijk is.
	Wie de methode wil gaan toepassen doet er dan ook goed aan:
	te oefenen met het meten van concrete doelstellingen;
	de methode in te voeren zoals Kaplan en Norton ze oorspronkelijk gepresenteerd hebben;
	de methode aan te passen op maat van de organisatie.
	Een hele klus, maar dan heb je ook wat!!!

© Kennisconsult