Over het stellen van doelen

 

  Een organisatie wordt opgericht om een bepaald doel na te streven. Dat doel is gewoonlijk een in de toekomst te bereiken toestand. Het doel is meestal in algemene termen omschreven en zodanig van aard dat het niet zo een twee drie te bereiken is. Vaak is het doel zelfs oneindig of onbereikbaar (zoals bijvoorbeeld het maken van winst, of het behartigen van de belangen van nierpatiënten).
  Omdat in de praktijk van alledag niet zo veel te beginnen valt met zo'n abstract organisatiedoel, moet het nader worden uitgewerkt in doelstellingen met een concreet en meetbaar resultaat. Dit noemt men 'goal setting' of in gewoon Nederlands 'het stellen van doelen'. Over het stellen van doelen gaat deze notitie.
   
  Bij het stellen van doelen zijn missie en visie van de organisatie uitgangspunt. De doelen moeten daar van afgeleid worden. Het moet verder aannemelijk zijn dat ze uitvoerbaar zijn en een bijdrage leveren aan de realisatie van de missie.
  Als het stellen van doelen klaar is, is er een bouwwerk ontstaan op meerdere niveaus: vanuit de missie en visie zijn strategische doelen gedefinieerd, die achtereenvolgens verder zijn uitgewerkt in tactische en operationele doelen.
   
  strategische doelen:
  Strategische doelstellingen worden op het hoogste niveau in de organisatie gedefinieerd. Ze zijn rechtstreeks afgeleid van de missie en visie en gelden voor de organisatie als geheel. Strategische doelen behandelen onderwerpen als:
  1. de markt;
  2. innoveren;
  3. productiviteit;
  4. efficiency;
  5. winst;
  6. managementontwikkeling;
  7. personeelsontwikkeling en scholing;
  8. maatschappelijke verantwoordelijkheid.
  Strategische doelstellingen zijn zodanig concreet dat er richting aan ontleend kan worden. Dus niet "we proberen tegen 2017 een groter marktaandeel te hebben", maar: "tegen 2017 moeten we een marktaandeel van 20% hebben". Niet: "we gaan komende jaren proberen de kosten wat terug te brengen", maar: "de kosten moeten in de planperiode met 6% per jaar omlaag".
  tactische doelen:
  Tactische doelstellingen zijn uitwerkingen van de strategische doelstellingen van de organisatie op het niveau van de organisatorische eenheden. Tactische doelstellingen sluiten dus aan bij strategische. Dus als het strategisch doel 6% kostenreductie per jaar is moet je al met een heel goed verhaal komen, als jouw afdeling uitgaat van een kleiner percentage.
  operationele doelen:
  Operationele doelstellingen vervolgens zijn uitwerkingen van de tactische doelstellingen in concreet omschreven activiteiten die direct uitvoerbaar zijn.
   
  Drie wijzen van benadering
  Alles overziend zit er een duidelijke hiërarchie in het doelstellingenbouwwerk. Doelstellingen op de lagere niveaus zijn altijd uitwerkingen van hogere niveaus, terwijl alles herleidbaar moet zijn naar de missie en visie van de organisatie. Toch wil dat niet zeggen dat het stellen van doelen altijd topdown moet gebeuren, ook al komt dit in de praktijk het meeste voor. 
  De topdown benadering heeft als voordeel dat het doelenbouwwerk consequent en samenhangend is en dat de doelen voldoende ambitieus zijn. Als nadeel geldt, dat de van bovenaf opgelegde doelstellingen wel eens onrealistisch en onwerkbaar kunnen zijn, als de top van de organisatie te ver af staat van de werkvloer. Ook is het de vraag in hoeverre de van boven opgelegde doelen mogen rekenen op draagvlak bij de medewerkers, die niet of nauwelijks bij  het proces van doelen stellen betrokken zijn geweest.
  Bij de bottom up benadering (benadering van onder op) wordt begonnen vanuit de werkvloer. Van daaruit worden de doelstellingen voor de hiërarchische laag erboven geformuleerd en zo werkt men laag voor laag naar boven toe tot en met de herformulering van missie en visie. Het voordeel van een dergelijke aanpak is dat er realistische doelen uit de bus komen die op een hoge mate van ondersteuning van de medewerkers kunnen rekenen. Maar het zal moeilijk worden om op deze manier een consequent en samenhangend verhaal te krijgen. Verder kan het ambitieniveau aan de lage kant zijn en kunnen de geformuleerde doelen wel eens ver verwijderd zijn van hetgeen oorspronkelijk de reden was om de organisatie op te richten.
  Er is ook nog een tussenweg mogelijk, waarbij lagere niveaus op uitnodiging van het topmanagement hun wensen en ideeën kenbaar maken, waarna men, hiermee rekening houdend, topdown aan de slag gaat.
   
  Functies van doelen in een organisatie
  Het stellen van doelen vervult binnen elke organisatie een aantal belangrijke functies:
  doelen geven richting aan het functioneren van de organisatie en de personen en afdelingen die er deel van uitmaken;
  ze maken het mogelijk zaken te plannen;
  ze motiveren en stimuleren medewerkers;
  aan de hand van doelen en plannen kan worden gestuurd en geëvalueerd.
   
  Het stellen van doelen is complex en niet zonder risico
  Het zal duidelijk zijn dat het formuleren van uitdagende en aansprekende doelen de prestaties van een organisatie en haar medewerkers een enorme stimulans kan geven. Desondanks is het zaak op te passen met het stellen van doelen, want er kunnen heel vervelende dingen gebeuren als je er onhandig mee omgaat. Het stellen van doelen is en blijft immers slechts een middel om te komen tot goede prestaties en resultaten. Het mag nooit de hoofdzaak worden, waar alles ondergeschikt aan wordt gemaakt, want dat kan makkelijk leiden tot tunnelvisie, bureaucratie, onethisch of riskant gedrag, uitholling van de organisatie en de organisatiecultuur, interne concurrentiestrijd en demotivatie. Het is als met een krachtig medicijn, dat een heilzame uitwerking kan hebben, maar waarbij ook vervelende bijwerkingen kunnen optreden, terwijl een overdosis fataal kan zijn. Een paar voorbeelden:
  De leiding van een garagebedrijf had een pittige bruto opbrengst per manuur als 'uitdagend' doel voor de mensen van de werkplaats geformuleerd. Resultaat: de facturen voor verrichte reparaties en onderhoud werden door de werkplaatsmedewerkers kunstmatig verhoogd om dit doel te kunnen halen. Plat gezegd: de klanten werden (noodgedwongen?) opgelicht doordat er te veel uren werden geschreven, niet verrichte reparaties werden gefactureerd en niet gemonteerde onderdelen in rekening werden gebracht.
  Een grote leverancier van brandstoffen stelde zijn verkopers stevige bonussen in het vooruitzicht voor het behalen van een bepaalde omzetdoelstelling. De verkopers konden daarbij zelfstandig beslissen over de hoogte van de verkoopprijs. Resultaat: de omzetdoelstelling werd door alle verkopers glansrijk behaald, de brandstoffen gingen daarbij helaas wel aan verliesgevende prijzen de deur uit. Kortom: het doel werd bereikt, maar vanuit de organisatie gezien wel het verkeerde doel.
  Een autofabrikant had zich ten doel gesteld binnen afzienbare tijd met een kleine goedkope wagen op de markt te komen. Het tijdpad daarvoor was krap bemeten en bepaalde veiligheidscontroles werden daardoor noodgedwongen uit de losse pols gedaan of helemaal overgeslagen. Resultaat: toen het wagentje op de markt kwam, was er iets niet goed met de benzinetank (een gebrek dat men overigens in de ontwerpfase al had geconstateerd, maar vanwege tijdgebrek maar voor lief had genomen) met als gevolg dat tientallen mensen verongelukten en een veelvoud daarvan raakte gewond.
   
  Nog een paar bijwerkingen:
  te specifieke doelen leiden er toe dat men zich daarop gaat concentreren en het zicht op de rest uit het oog verliest;
  te veel doelen leiden er toe dat men er een paar selecteert en de rest verwaarloost;
  te krappe tijdpaden leiden tot korte termijn resultaten en gaat ten koste van de resultaten op de wat langere termijn;
  te kort op elkaar liggende meetmomenten bevorderen de prestaties niet. Als targets eenmaal zijn behaald gaat men relaxen. Een verkoper die donderdagmiddag zijn weektarget al heeft bereikt, gaat het vrijdag waarschijnlijk wat kalmer aan doen;
  te weinig meetmomenten zorgt voor het ontstaan van het studentensyndroom: de neiging om pas aan een taak te beginnen als het meetmoment in zicht komt;
  te makkelijke doelstellingen bevorderen de prestaties ook niet. Een opgedragen prestatiedoelstelling wordt van nature eerder als plafond dan als bodem voor het prestatieniveau gezien. Als de doelstellingen te makkelijk worden, past men zich daarop aan en gaan de geleverde prestaties omlaag;
  uitdagende doelen verhogen de motivatie van degenen die ze krijgen toebedeeld. Worden de doelstellingen echter te moeilijk, dan leidt dat tot vreemd gedrag (niet uitvoeren, onverantwoorde risico's nemen, onethisch handelen, e.d.);
  te moeilijke doelstellingen die mislukken werken demotiverend;
  uitdagende doelen dragen er toe bij dat medewerkers bijleren en zich ontwikkelen. Strak geregelde, specifiek op prestaties gerichte taken gaan ten koste van de mogelijkheden om te leren in het werk;
  sterk op resultaat gerichte doelstellingen bevorderen de onderlinge concurrentie en gaan ten koste van de onderlinge samenwerking;
  uitdagende doelstellingen kunnen motiverend werken, zeker als er ook nog wordt gewerkt met prestatiebeloning. Het werken met te veel externe motivatiebronnen kan er toe leiden dat de intrinsieke motivatie die hoort bij een mooi beroep afneemt of verdwijnt;
  doelen die voor de een te gemakkelijk zijn, kunnen voor een ander wel eens te hoog gegrepen zijn. Dus als de klus bij de verkeerde belandt gaat het ook niet goed..
   
  Zo zie je maar: het stellen van doelen lijkt voor de hand liggend en niet al te ingewikkeld. Maar in werkelijkheid is het complexe materie en moet je met vele factoren rekening houden, wil het niet tot moeilijkheden leiden. Dat kan komen door de opbouw van het doelstellingenbouwwerk ( het is niet consequent, niet realistisch, niet uitvoerbaar of er is geen draagvlak voor) of doordat de toewijzing van de doelstellingen aan uitvoerders niet goed is gelukt (de opdrachten zijn te makkelijk, te moeilijk, de randvoorwaarden zijn niet goed, of de opdrachten zijn niet passend bij de betreffende uitvoerende).
   
   
  Aanbevelingen
   Enkele aanbevelingen met betrekking tot het stellen van doelen:
  de meest kansrijke benadering lijkt topdown, waarbij medewerkers tijdens het proces van doelformulering op diverse momenten in de gelegenheid zijn om hun opvattingen en ideeën in te brengen. Het is misschien te overwegen tussentijds conceptversies aan 'de werkvloer' voor te leggen zodat van onder op nog gereageerd kan worden met opmerkingen en/of aanbevelingen;
  zorg er voor dat het geheel naadloos aansluit bij de missie en visie van de organisatie;
  zorg er voor dat het geheel logisch en consequent in elkaar zit;
  zorg er voor dat het niveau van de doelstellingen ambitieus genoeg zijn. Gebruik je voorstellingsvermogen en mik op het hoogst haalbare;
  ben realistisch wat betreft het inschatten van wat haalbaar is, leg de lat niet op onbereikbare hoogte;
  neem ook even kennis van de '4 C F'-methode, de SMART-methode en de Backwards goal setting-methode. Deze methoden kunnen van pas komen bij het opstellen van heldere, eenduidige, controleerbare en haalbare doelstellingen.
   
   Enkele aanbevelingen met betrekking tot het toedelen van doelstellingen (taken) aan medewerkers en teams:
  bepaal in onderling overleg met medewerkers en teams de uit te voeren opdrachten;
  zorg er voor dat de doelstellingen zowel uitdagend als realiseerbaar zijn;
  zorg er voor dat de opdrachten niet te specifiek en te dichtgetimmerd zijn;
  zorg voor goed getimede meetmomenten, zodat leegloop en korte termijn denken en -handelen minimaal zijn;
  laat ruimte voor eigen initiatief en inbreng;
  biedt mogelijkheid om te ontwikkelen en te leren;
  zorg voor adequate informatie over tussen- en eindresultaten;
  zorg voor overleg en feedback.
   
  Stappenplan
  Met deze aanbevelingen gewapend kunnen we nu over gaan tot het stellen van doelen. Dit is een proces in een zevental stappen. Als werkwijze gaan we uit van de tussenoplossing: topdown met regelmatige inbreng van de medewerkers en eenheden binnen de organisatie.
   
   Stap 1: Missie en visie:
  Het vertrekpunt is de missie van de organisatie. Aan de hand van de missie proberen we ons voor te stellen hoe de toekomst voor onze organisatie er aan het eind van planperiode uit zal zien. Als eindpunt voor de planperiode zetten we een tijdstip dat past bij onze organisatie en onze branche (gewoonlijk is dat ergens tussen de twee en de vijf jaar, maar het kan soms korter/of langer zijn). We proberen dat beeld te schetsen voor de verschillende facetten die belangrijk zijn voor een organisatie: de markt, technologie en innovatie, productiviteit, efficiency, winst, management- en personeelsontwikkeling, maatschappelijke verantwoordelijkheid. We gaan nadenken over de vraag welke richting het op moet gaan met onze organisatie en wat we op bovenstaande terreinen aan het einde van de periode daartoe gerealiseerd moeten hebben. Dit kan in algemene termen. Als we klaar zijn met deze fase hebben we de missie van onze organisatie weer scherp op het netvlies staan en hebben we een frisse visie op de toekomst. We weten waar het heengaat met onze organisatie en waar we willen zijn aan het eind van de planningsperiode.
   
   Stap 2: Benoemen van de doelen:
  De volgende stap in het proces is het benoemen van de doelen die bereikt moeten worden om de visie werkelijkheid te laten worden. We lopen aan de hand van de visie wederom het rijtje aandachtsgebieden langs en benoemen de verschillende doelen die straks gehaald moeten zijn;
   
   Stap 3: Definiëren van de doelstellingen:
  Nu is het moment aangebroken om de te behalen resultaten te gaan neerschrijven in meetbare grootheden, zoals percentages, eenheden en bedragen. Als dit klaar is zijn de strategische doelen gedefinieerd. In de volgende twee stappen worden ze vertaald naar tactische en operationele doelen.
   
   Stap 4: Definiëren van de activiteiten en taken:
  In deze fase wordt de aanpak van de diverse doelen bedacht en uitgewerkt in activiteiten en taken. Activiteiten geven aan wat er moet gebeuren, taken beschrijven afgebakende eenheden werk, met daarbij extra informatie over duur, begin en eind, benodigde input, op te leveren output, e.d.
   
   Stap 5: Definiëren van het tijdpad:
  Nu worden alle activiteiten en taken gekoppeld aan elkaar en aan de kalender. Aan elkaar koppelen wil zeggen, dat je rekening gaat houden met de onderlinge afhankelijkheden van activiteiten en taken, zodat ze in een logische volgorde worden geplaatst. Koppelen aan de kalender wil zeggen dat ze in een tijdpad worden geplaatst, dat uiterlijk eindigt op het einde van de planperiode.
   
   Stap 6: Bepalen van de uitvoeringskaders:
  In deze fase wordt een aantal aangelegenheden geregeld die verband houden met de uitvoering. Dit zijn zaken als verantwoordelijkheden en bevoegdheden, periodieke rapportages, audits, voortgangsbewaking, overleg en besluitvorming, communicatie, terugkoppeling, enzovoort.
   
   Stap 7: Toedelen van de taken:
  In deze fase worden de taken tenslotte toebedeeld aan uitvoerende personen en eenheden. Nu kan de uitvoering beginnen.
   
   

 

Zie ook: http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadled.html
  http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/09-083.pdf
  http://www.free-management-ebooks.com/dldebk-pdf/fme-effective-goal-setting.pdf
  http://www.referenceforbusiness.com/management/Ex-Gov/Goals-and-Goal-Setting.html
   

 

Laatst bewerkt  op: 26-01-2015 22:54

 

© Kennisconsult